渠道促销费用疯狗化的6大原因

• 渠道促销费用在许多企业都是非常常态化的一项政策，只不过，在有的企业是三个点，有的是五个点或者是六个点。

  这项费用的用途原本也非常明确，比如，用于二批环节的促推与流通，以及终端铺货、补货、压货的进货搭赠；用于补贴大卖场及商超渠道的特价折让等。核心作用通常是用于渠道分销和渠道动销的刺激上。

  但是，这项看起来“利国利民”的政策，在不少企业都执行不下去。最终的结果就是：惨淡的终端铺货上架率还是那么惨淡——似乎根本就没有对空白终端的开发产生作用；稀疏的条码分销数还是那么稀疏——即便在已有铺货的终端，分销的条码还是以前的“老三样”……企业花了冤枉钱！

  接下来，我们要讨论的就是渠道促销费用执行不力的来龙去脉与对策。

  钱都去哪儿了

  渠道促销费用用不下去，渠道促销政策执行不下去，那钱都去哪儿了呢？李政权认为不是窜掉了，就是砸掉了，再或者就是截留揣腰包了。

  一、窜货窜掉了。

  每到季度末、年中或年尾等销售指标考评末期的时候，总部、办事处、经销商，销售指标完成的压力一层层的传导，那些“少壮不努力的”经销商，直接打着“以促销费用作为补贴，以大不了只赚返点为目标”的算盘，就以进货价或低于进货价若干个点的方式，往外一车车的窜货。

  二、砸价砸掉了。

  经销商们直接将渠道促销费用嵌入价格，经销商之间或经销商与二批之间，就以“你低三毛，我就少五毛”的终端供货价方式，用价格血拼维系着自己与终端之间可怜巴巴的关系。

  这对那些在同个区域设立了多家经销商，渠道、产品及片区市场切分不清晰，区域内货品流窜治理不规范的企业；或对那些存在窜货的企业表现得尤为明显。

  三、截留截掉了。

  通常，我们的渠道促销费用都对应着特定的促销产品，会根据不同产品的生命周期、竞争能力、毛利空间等设定不同的促销力度，比如A产品这个月给三个点的促销，B产品给七个点的促销。

  由于，在具体操作的时候，各个区域市场根本就没有做到对经销商销售行为的有效监控，所以针对区域内1000个终端的促销费用政策，最后可能就只用在了200个终端身上；加上信息不对称，广大的终端店主压根就不知道我们在执行这项政策；即便对那些上堆头做特价的大卖场，20个单品的促销经销商可能就只做了12个单品，15天的促销可能就只上了7天。

  没用完的费用呢？经销商自然就想方设法着装进自己的腰包——比如，找出一堆虚假的票据、照片等作“伪证”，骗取核销；部分经销商对仓库中那些没有得到及时消化的已经给了费用的促销产品，甚至还会向企业重复申请费用进行促销处理。

  当然，如果我们有费用核销的规定，并在坚持执行的话，企业的损失就会相对少一些。但是，我们更应该清醒的是：企业的渠道促销费用既然已经计划与预算，就不是用来省的，而是用来产出的。

  以上几种典型表现，祸患后果显而易见。也就是说，如果渠道促销政策没有良好的执行下去，失控的渠道促销费用就会成为“一条疯狗”——企业就不仅仅是因此花了冤枉钱，渠道促销费用变无效费用，反而还会被费用“疯狗”反咬几口。

  渠道促销费用为啥变“疯狗”

  渠道促销费用变成了“疯狗”，问题都出在什么地方呢？

  一、渠道促销动机有问题——重压货，轻分销与动销。

  前不久李政权在某企业、某区域市场调研，当地市场经销商马总一看到我们，眼睛放亮，以为

  “上面来人”，即便是当地的区域经理也在现场，也浑然不顾而对我们大倒苦水。

  一会是“我的钱不是在商超里欠着，就是在仓库里压着。现在，我们的仓库里还压着将近五个月价值500万的库存，但是刚到月底，办事处又想让我们进100万的货”，一会是“我知道区域经理也有压力，不能怪他们，但公司领导能不能把我们经销商当‘人’看，不要因为我们库存量大不进货，过一、两天就叫人下来检查我们，找茬扣我们的促销费用……”。

  说到这里的时候，在旁的企业方随行人员看了一眼脸色青一阵红一阵的区域经理，忍不住出头拍案插话道：“马总，你敢说你的库存80%以上的不是促销产品”。言下之意，一个愿打一个愿挨，你自己要货计划不合理，只顾着大量囤积有促销的产品，进了货又不积极分销，才造成的了今天这么大的库存量。经销商马总自是精明之人，听到这里，脸色尴尬。

  这个小案例所反应的问题，在不少企业里都存在。那就是，我们每个季度或每个月通过各种方式补贴费用的促销产品，从业代到区域经理，大都把这项政策当着压货与完成指标的重要手段。销售团队首先想到的是通过促销利诱，挤压经销商的库存和资金，很少顾及甚至是压根就没有想过，企业给了这些产品费用，是为了提高渠道分销和渠道动销的效率。

  如此一来，就变成了只管经销商进（货），不管经销商出（货），当季、当月的渠道促销费用别说用在刀刃上，就是用在刀背上都难。

  二、促销产品数量结构有问题——阳光普照，多、杂无重点。

  有一家企业，旗下多个产品类别共有120几个SKU，每个月设计渠道促销活动的时候，各个区域办事处，少的，为其中的60几个单品设计了渠道促销活动，多的为其中将近100个单品都设计了促销活动，费用两个点到六个点高低不等。

  这无疑是活脱脱“阳光普照奖”类别的渠道促销。如此一搞，问题就出来了：A类店算你120个单品全部出样，难道每个月80%的产品都做上端架、做堆头、搞特价；B类店算你出样80个单品，C类店40个单品、D类店10个单品，即便各个给费用促通终端及其关联的二批，这设计的60几个到100个的促销产品，怎么用也用不下去啊？

  姑且不说越到CD类店，终端门店所进产品越偏重“硬通货”类型产品的事实，单说这么设计渠道促销活动，对经销商与经销商的销售人员来讲，重点何在？主推产品的引导意义何在？新产品引导分销覆盖的目的何在？即便，我们可以通过参杂主推品项完成率等指标的经销商绩效考评来弥补这些问题，但是绩效导向与实际操作两张皮的现实问题，又怎能保障渠道体系的配合度与执行力？即便，经销商听话又肯干，它又有多少能力和资源把这么多促销产品的活动用于二批及终端开展下去？

  这是我们不得不思考的一个话题。

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